猪八戒网创始人朱明跃的创业故事:从记者到CEO的创业经历

作者:华省省 , 分类:IT创业 , 浏览:43586 , 评论:1

 

   猪八戒,西游记主角之一,好吃懒做,天天想着娶媳妇,偶尔还会闹笑话,一路西天取经给观众带来不少欢乐。今天咱们介绍的创业人就是猪八戒网创始人--朱明跃,猪八戒网最大的中文威客网创办于2006年,服务交易品类涵盖创意设计、网站建设、网络营销、文案策划、生活服务等多种行业。


     2015年6月15日,猪八戒网宣布完成C轮融资,从500万天使到公司融资26亿,估值破百亿。这家公司石破天惊得令人疑虑,要知道,不过一年前,猪八戒网在上一轮融资中的估值,还不到如今的十分之一。

  猪八戒网的创始人朱明跃,以前是一个首席记者,在看到传统媒介即将衰落的情况下,选择了创业。结果却一脚踩进了所有创业者避之不及的死亡领域,在威客模式中挣扎了整整十年时间才跑了出来。朱明跃很有重庆的“袍哥”气质,比如,刚开始创业时,他口头承诺给一个程序员的股份,成立公司并融资后也未食言,这部分股份价值不菲。C轮融资,一个大佬在发布会前一天以撤资作为压价的筹码,老朱竟然能爆发牛脾气,咬牙不松口。朱明跃说,我花了10年时间,杀出死亡红海,就靠四个字——熬死对手。这个熬字,看起来很苦逼,更是步步血泪,也是传统行业面对“互联网+”的最生猛碰撞。

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  以下是猪八戒网创始人朱明跃案例口述(未经本人审阅):

  

  创业第一步:从首席记者变成产品经理

  

  我是记者出身,有句话叫做记者永远是甲方中的甲方,所以我是属于最缺乏用户思维的一类人。但我在创业后认识到互联网的本质是产品,所以我创业的第一步,就是把自己从记者变成一个产品经理。

  

  猪八戒网曾经进行过七次腾云行动,都是对产品的大改造。这七次腾云行动全部都是由我主导的,虽然结果都不太理想,每次都是铩羽而归。但在这几年的时间里面,我作为一个手痒的首席记者,没有去写过一篇文章。我对自己说,不要写,我现在是产品经理,不是一个记者,甚至不是创业者。每一个产品,从线框图到设计、交互,几乎都是我带着设计师来做的。我用10年时间完成自己角色的转变,从首席记者变成了一个产品经理。

  

  同时在这七次腾云行动中,我从死亡红海领域摸索出猪八戒网上买家的痛点:

  

  第一是要便宜:一个只有一二十万资本出来创业的人,一定不会花很多钱做品牌,但他又希望有品牌。我通过去大学找兼职设计师接活来压低成本。虽然这些人干不了好活,但也不挑活,能解决最眼前的问题。

  

  第二是得学会给小白用户提供服务:猪八戒网上的设计服务大部分由中小微企业老板买单,而他们全都是非专业买家。曾经有个网站叫任务中国,是腾讯的人出来做的,东西非常专业,但成交量却很低。原因是大多数买家都是小白用户,根本不懂设计,网站开发等事情,他们的征标流程太过复杂。我们针对小白用户,只要求留电话、标题和需求,剩下由我们帮他梳理。

  

  第二步:用相对竞争战略血拼对手

  

  但身份的转换只是第一步,想要打败同行对手,还需要竞争。为了快速打败对手,我们启动了相对竞争战略,内部叫做“狗急跳墙”PK制度。

  

  猪八戒网进入行业时,有三四十家竞争对手,我们排在第五六位,因为在重庆,最被看衰。当时的老大是K68,一手缔造了威客交易模式,它的交易额、用户数是最多的。我们拿了500万天使投资后,就制定了一个战略,挑战K68,让整个团队就聚焦于一个点。

  

  交易平台不看佣金,不看利润,只看每天用户和交易额是不是超过了K68。当时我们在办公室放了一块黑板,把每天的用户和交易额都写上去,只要那一天我们的数据超过K68,当天就给交易团队兑现200块钱奖金,结果只用了9个月,我们的数据就超过他了。把他们干掉过后,我们把相对竞争战略的对手变成我们自己。

  

  我总结的经验是:

  

  一、尽可能通过平台垄断买家流量。买家比服务商重要。只有平台上订单足够多,才挟订单以令服务商,所以必须先去做买家,有订单,再整合服务商的行业资源;

  

  二、通过服务的封装,尽可能把交易的流程封装起来,将服务流程标准化,但不要去做服务本身的标准化;

  

  三、在平台上用规则去管控服务商,不能走C2C的集贸市场的模式,要优先服务买家。

  

  第三步:用强大的现金流熬死对手

  

  创业公司要做大,一定还要重视现金流。猪八戒网从2007年拿到第一笔天使,用500万熬了4年。很多人都说我不是在创业而是在理财。

  

  事实上我对于现金流的管控一直非常好。我们的每一笔交易,买家都要把赏金先打进来,然后21天的账期过后才打出去,让这里面形成资金沉淀,保证现金流永远在那。而且我还把商业模式梳理得很清楚,只有商业模式的转化,足以覆盖市场投入的成本,才花钱投入。

  

  互联网的买家流量很重要,但如果只考虑买家流量最大化,而不懂核算商业模式的话,就容易陷入到现金流断裂的地步。任务中国最开始就拿了两三千万融资,而且很早就认识到买家非常重要,所以它一开始就大规模的去追求买家流量,大规模的投广告。但当时的产品转化效率,不足以支撑买家流量发展的成本,结果是一段时间后,他们现金流就断了。猪八戒网在产品消化能力没有成熟前,明哲保身,慢慢熬死了对手。

  

  一个企业赚不赚钱不重要,反而是现金流更为重要。管理不好自己现金流的CEO,绝对不是好的CEO。当然即使是能够盈利的CEO,也许也是错的,因为他可能过度地降低了速度,为了一时的利益,牺牲了未来。所以,我认为能够保护好自己现金流的CEO才是最牛逼的,因为他让这家公司可持续地发展,熬多少年都不怕。

  

  第四步:在正确的风口上等风

  

  猪八戒网能融资达到这个额度,更主要的是今天猪八戒网站在了风口之上。在一个正确的地方熬住,等待风口的来临。在中国,智力、服务、知识产权,本身这个价值是长期被低估的,现在它们开始复苏,并慢慢地形成一个风口,而且它不是那种一时来一时去的风,会比较久。

  

  我很早就看到了智力、服务、知识产权被低估的事实,这是一个相对封闭且诱惑不多的风口,而猪八戒网在这个相对封闭的环境里,变化却是最积极的,用七次腾云行动贯穿了猪八戒网10年时间,也是我们一直在摸索什么叫正确——虽然会很慢。

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  猪八戒网在发展中改变了两件事:第一是利用了互联网的技术和思维,使客户和服务商的成长半径,从过去的几公里变成了几千公里,极大地提升了效率;第二个就是重新做利益的再分配,传统设计永远是员工拿小头,公司拿大头,但是猪八戒网作为一个平台,设计师拿100%的佣金,颠覆了原先行业的利益分配。

  

  所以,猪八戒网的成功是因为它站了在一个正确的风口上,做一个“慢”公司,然后慢慢熬。在等待的过程中,持续改变,最终赢得发展的机会。

  

  第五步:融资中与资本的博弈

  

  我一直坚信自己做的事是有社会价值的。一个好的创业者,天生是一个现实的浪漫主义家,我曾有过一段艰难地与资本的心理博弈战。

  

  当时猪八戒网已经拿了十几亿的投资额度,却突然冒出来一个超级大佬要追投我们十亿人民币,我们做好了公告发布的准备,却在发布会前一天,被强迫压价。因为第二天所有的市领导都请了,媒体也请了上百家,这种情况下,任何一个稍微不坚定的创业者,最后一刻肯定会崩溃掉,从而答应这样的条件。

  

  但这个超级大佬错估了两个东西:第一,是一个创业者的牛脾气,你说不签就不签,我反正就是不降价第二,重庆市政府大力扶持猪八戒网这样的创新企业,政府的产业引导基金接收了大佬的份额。以至于现场发布会,新闻稿连改了4次,当然这里也有个小插曲,因为一切都是始料未及的发生,新闻稿件传播有快有慢,融资数字的更迭也给后来造成了误解。这件事对我的影响,是让我终于明白,作为一个创始人,心理的坚强程度有多重要,只有足够地坚强,才能在与资本的博弈中坚持真正的价值。

  

  第六步:产品上一定要单点击穿

  

  一个创业者永远在带着镣铐跳舞,在创业过程中我一般把遇到的问题分成这样几类:

  

  第一,是我必须要去立即马上解决的问题,这样的问题绝不含糊。

  

  第二,叫做甜蜜的烦恼,就是我们现在融资26亿,可以解决的问题太多,选择太多,反而应该更谨慎地发展。

  

  第三,是这个事情我就是解决不了,也不要花心思去解决了,那么就在发展中慢慢解决。

  

  三年前我就看到了佣金模式是有问题的,但我也不知道该怎样解决,什么时候可以解决。所以,我认为这样的问题应该交给后面去解决。商业模式免佣的问题,如果在三年前去解决,我的公司也许早就死了,免除佣金,商业模式是革命了,但是没有新的投资者来持续投入,公司不盈利怎么办?所以创业要等待时机,那个机遇没来之前,这种问题干脆搁置。现在解决不了,以后总能解决,要有这样的勇气。

  

  创业尤其是初始期,太多的痛点和问题需要解决,必须要聚焦于一个点去把它击穿,成为一个领域里面的第一。

  

  而具体到对于低频、非标准的业务来讲:

  

  第一,不要对非标准进行标准化尝试。

  

  我认为所有做非标准服务交易的创业者,都试图运用借鉴电商成熟的经验,把服务进行标准化,所有这样去做的,全都死路一条。作为平台,我们只要保证双方诚信交易就行了。

  

  第二,不要尝试着去解决掉所有的问题。

  

  一个平台解决不了这个平台里面的所有问题,你不要尝试着去解决掉所有的问题,形不成闭环也无所谓。遇到坑,有时并不需要填平,而是迈过去。

  

  创始人:永远不要忽视情怀

  

  一个企业能成事,真的少不了情怀。如果不是因为猪八戒网的社会价值高,我也许不会坚持把这个公司做下去。我们是在重庆的一家公司,先天比北上广深的公司起点要低,但我认为正是因为这样才成就了我们。因为在重庆,我们才能作为一个慢公司活下来,员工在工作中更能沉静下来做自己的事情,而我才有机会,在慢下来的过程中,用简单真诚来吸引更多的人才,走到现在。

  

  我认为一家公司只有商业价值而没有社会价值,这是生意人去该干的事;如果一家公司只有社会价值而没有商业价值,这是政府该为人民服务;那我们要创办的猪八戒网,它是既应该有商业价值,同时还必须兼备社会价值,把商业价值和社会价值完美地整合在一起,这值得我们猪八戒网团队去为之努力、为之奋斗。

  

  猪八戒网能走到现在,这真的离不开情怀和精神的支持。

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  这是十年前的朱明跃,2006年在北京,是不是很青涩啊。在创业之前,朱明跃做过3年老师,8年记者。虽然是打工,但他对自己挺狠。

  熬死对手的背后,还是产品力。虽然朱明跃已经称霸服务业众包这个非标品、超低频的生意领域,但我认为猪八戒的最大挑战还是标准化,或者说如何打造一种标品+非标品的产品模式,有点像目前的垂直电商。我看到朱明跃正在猛力杀入知识产权领域,这个领域就相对标品。希望朱明跃的9年血战史对你有用。


 

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1#访客  2016-02-10 11:07:48 回复该评论
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